Pengertian dan Ruang Lingkup Proses Bisnis Menurut Para Ahli

Pengertian dan Ruang Lingkup Proses Bisnis Menurut Para Ahli - Sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat. Melalui artikel ini diharapkan dapat memahami konsep pemodelan proses bisnis perusahaan dan fungsionalitas.

PENGERTIAN DAN RUANG LINGKUP PROSES BISNIS

image source: ummit7systems.com

baca juga:

• Pengertian Batasan Bisnis, Risiko, dan Pengendalian Bisnis

• Pengertian Analisa Proses Bisnis dan Contoh Proses Bisnis

• Proses Transaksi Bisnis dan Keamanan Pembayaran Cybercash

A. PENGERTIAN PROSES BISNIS
Business process adalah sejumlah aktivitas yang mengubah sejumlah inputs menjadi sejumlah outputs (barang dan jasa) untuk orang-orang lain atau proses yang menggunakan orang dan alat.
Semua orang melakukan hal ini, dan dengan satu atau lain cara memerankan peran “supplier” atau “customer”

Dalam dekade terakhir ini, memperbaiki secara terus menerus proses bisnis tersebut sangatlah penting apabila suatu perusahaan masih menghendaki dapat bersaing di pasar. Perusahaan-perusahaan dipaksa untuk terus menerus memperbaiki proses bisnisnya karena para pelanggan terus menuntut barang dan jasa yang lebih baik dan lebih baik lagi.

Perusahaan yang melakukan pperbaikan  dengan model perbaikan secara biasa,àsecara terus-menerus (cuntinous improvement model)

Cuntinous improvement model : mengukur dan memahami proses yang sekarang dilakukan, dan melakukan perbaikan sesuai dengan pemahaman dan pengukuran tersebut.

Langkah-langkah sebagai berikut :

1. Mencatat dan memperhatikan apa yang dilakukan sekarang
2. Mengukur proses berdasarkan apa yang ddikehendaki oleh pasar
3. Melakukan proses kembali berdasarkan kebutuhan pasar
4. Mengkur hasil dengan proses yang baru, yang telah dicapai berdasarkan asumsi kehendak pasar
5. Mencatat serta menliti perbaikan yang telah dilakukan
6. Selanjutnya lingkaran tindakan ini diulang-ulang lagi sampai dicapai titik kepuasan pasar.

Continuous Process Improvement Model

Pada masa sekarang ini, perubahan-perubahan secara cepat dan mendasar seringkali diperrlukan sekadar untuk tetap dalam keadaan break even, sehingga perusahaan mencari cara yang lebih tepat  dan cepat untuk melakukan perbaikaan proses bisnis, mencari terobosan-terobosan  baru yang mendasar, tidak hanya sekadar perubahan-perubahan kecil-kecilan tapi perubahan besar dan yang perlu dilakukan sekarang juga.

Salah satu pendekatan baru untuk perubahan yang cepat dan dramatis yaitu à BPR (business process reengineering). Prinsip BPR adalah bertumpu pada pemikiran yang berbeda sama sekali dengan model continuous process improvement. Secara ekstrem, dapat dikatakan bahwa BPR menganggap dan mngandaikan bahwa proses yang digunakan sekarang sudah tidak relevan, tidak layak, sudah kadaluwarsa, jadi harus dilupakan dan ditinggalkan saja.

Pertanyaan-pertanyaan penting yang perlu dijawab dalam model antara lain :

1. Bagaimana seharusnya proses dilakukan ?
2. Apa yang dikehendaki oleh para customer atau pelanggan?
3. Apa yang dikehendaki dan dirasakan oleh para karyawan?
4. Bagaimana perusahaan yang terunggul melakukan ?
5. Apa yang mungkin dapat dilakukan dengan penemuan teknologi baru ?

Breakthrough reengineering model

Definisi BPR menurut Michael Hammer dan James Champy adalah :

Business process reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business system to aachieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service and speed

Reengineering proses bisnis adalah mendesain ulang pemikiran ulang fundamental dan radikal dari sistem bisnis untuk aachieve perbaikan dramatis dalam kritis, pengukuran kinerja kontemporer, seperti biaya, kualitas pelayanan, dan kecepatan

B. BPR vs PERBAIKAN BERTAHAP

Antara BPR dan perbaikan bertahap (continuous improvement) memang sangat berbeda, tetapi saling diperlukan dan bersifat saling melengkapi. Keduanya dibutuhkan untuk dapat menang dalam persaingan perusahaan.

Kedua bentuk cara atau model perubahan ini :

1. Menekankan pada kepuasan para pelanggan.
2. Menggunakan ukuran perbaikan kinerja (performance improvement measures) dan teknik pemecahan masalah (problem solving technique)
3. Memfokuskan pada proses bisnis
4. Menggunakan tim dan kerja sama tim (teamwork)
5. Melakukan perubahan dalam nilai daan kepercayaan (bilamana berhasil)
6. Mendorong proses pengambilan keputusan dari tingkat yang paling atas sampai pada lapisan yang paling bawah dalam organisasi perusahaan
7. Memerlukan komitmen para manajer senior dan pengelolaan atau manajemen perubahan (change manajemen) agar dapat berhasil

Kedua cara atau pendekatan tersebut juga mempunyai perbedaan-perbedaan yang cukup banyak dan cukup signifikan, antara lain sebagai berikut :

Coverage	Continuous Improvement	Reengineering
Area Breadth Depth Effect Goals Leadership Magnitute Method Pattern Style Supposition Technique Technology Theme	Pervasive Small processes Existing business process Way of work life Incremental (5—20 %) Empower / support Evolutionary Detailed analysis Complexity and precision Improve existing process Healthy process Identify root causes Industrial engineering Eliminate waste / variation	Focus Large process Entire business system Disruptive Awesome (at least 50 %) Contract / do / direct Revolutionary Iterative design and testing Simplicity and ambiguity Clean-sheet redesign around result Flawed process Break rules / paradigm Innovation / change management Information technology as a key enabler / leveler

Dengan adanya tuntutan yang terus-menerus dari para pelanggan mengenai kecepatan, fleksibilitas, mutu dan tanggapan yang cepat, perusahaan-perusahaan terpacu untuk mengembangkan proses pekerjaan yang sederhana tersebut menjadi pekerjaan yang lebih kompleks sifatnya. Pekerjaan yang kompleks semacam itu hanya dapat diciptakan dan dikembangkan dengan menghubungkan secara langsung orang-orang atau pekerja yang ada untuk dan agar masing-masing mengerjakan pekerjaan yang kompleks dan bersifat multidisiplin tersebut.

	Jobs	Connections	Governance
Old	Simple	Indirect	Complex Command Structure
New	Complex	Direct	Understanding and Agreement on Vision And Process

Dari sini muncul hal sbb. :

1. Perkembangan organisasi yang lebih “datar” (flat orgaanitation) dan jenjang pengawasan yang lebih “tipis” dibandingkan dengan organisasi lama yang diwarnai dengan banyak penjenjangan (lapisan dan pengawasan)
2. Rentang kendalli (span of control) yang lebih lebar, yang diperlukan untuk mengendalikan organisasi yang lebih datar tersebut
3. Rentang kendali yang lebar dapat dilakukan dengan baik dengan bantuan teknologi informasi yang makin canggih.

Setiap perusahaan harus menentukan sendiri, apakah mereka memerlukan reengineering atau tidak. Reengineering hanya dilakukan apabila itu dapat membantu perusahaan dalam mencapai atau memacu menuju posisi yang lebih strategis. Indicator yang bersifat strategis yang perlu dikemukakan untuk menjawab apakah reengineering diperlukan atau tidak anatara lain adalah :

• Proses initi perusahaan masih menggunakan teknologi , cara, atau pendekatan lama.
• Terjadi perubahan-perubahan besar di pasar, yang meliputi :

1. Kemunduran yang cukup berarti dalam pangsa pasar (market share)
2. Berkembang basis baru dalam kompetisi atau munculnya competitor-kompetitor baru
3. Timbulnya peraturan-peraturan baru yang penting
4. Life cycle produk makin pendek umurnya
5. Teknologi baru mulai berperan

Bagi perusahaan yang masih melakukan bisnisnya dengan model atau cara-cara lama dibandingkan dengan cara-cara yang digunakan oleh kompetitornya, sebaiknya segera melakukan reengineering ini.

Reengineering adalah semacam obat dosis tinggi yang tidak selalu tepat untuk mengobati suatu penyakit.

Kebbanyakan persooalan perusahaan bukan persoalan teknis atau operasional, tetapi strategis. Oleh karena itu perlu jelas betul strategi perusahaannya.

C. METODOLOGI REKAYASA ULANG PROSES BISNIS

Langkah-langkah besar yang perlu dilakukan untuk melaksanakan reengineering ialah :

1. Memposisikan diri untuk perubahan
2. Posisikan perusahaan anda dan mengapa harus berubah
3. Berubah untuk menjadi apa atau seperti apa
4. Kembangkan focus perubahan dan mobilisasikan sumber daya untuk implementasi
5. Implementasi mulai sekarang

2. Melakukan diagnosis mengenai proses sekarang
3. Ketahui prose sekarang bagaimana,sepeti apa, dan mengapa didesain seperti itu
4. Dikaitkan dengan kemauan pelanggan untuk membentuk landasan bagi pemikiran baru

3. Mendesain kembali proses
4. Pikirkan cara baru kegiatan untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan pelanggan
5. Cari masukkan dari para pejabat/kelompok kunci sehingga terbentuk visi yang mendorong perbaikan dalam proses

4. Transisi menuju desain baru
5. Kembangkan strategi dan perencanaan bisnis untuk mengubah menuju pada visi yang telah ditentukan
6. Tes proses baru tersebut untuk menunjukkan dan memperlihatkan kinerja bahwa ada konsep baru dan menimbulkan antusiasme
7. Kelola perubahan-perubaan yang terjadi pada semua tingkatan

Beberapa hasil langsung yang dapat diharapkan dari proses reengineering ini antara lain adalah :

1. Perbaikan proses (sering kali 50 % - 100 %)
2. Pengurangan biaya secara drastis
3. Kecepatan, mutu, dan jasa secara dramatis dapat ditingkatkan.

D. TEKNIK REKAYASA ULANG UPAH

Teknik-teknik tertentu perlu dikembangkan untuk melakukan reengineering ini dengan tujuan untuk mempercepat waktu pelaksanaan, dan meningkatkan mutu reengineering. Berdasarkan pengalaman, diperlukan suatu kelompok dari luar dan dengan pendekatan fasilitator tercapai hal-hal sbb. :

1. Fasilitator yang tidak memihak à mempercepat consensus di antara semua pihak yang terkait
2. Akuntabilitas hasil à hasil/target dapat diukur keberhasilannya dan dipahami semua pihak
3. Partisipasi yang definitif à aktif dan memimpin sebagai tim proyek/direktur/para ahli dan penasehat
4. Struktur proses à adalah metodologi untuk melakanakan proyek reengineering

Struktur proses meliputi :

1. Membuat kerangka proyek
2. Menentukan visi, tujuan, dan nilai
3. Mendesain kembali proses bisnis
4. Melakukan pembuktian konsep
5. Merencanakan implementasi
6. Mendapatkan persetujuan implementasi
7. Mengimplementasikan desain proses baru
8. Malakukan transisi pada keadaan baru
9. Struktur forum à forum-forum yang digunakan : wawancara grup, workshop , dan pertemuan-pertemuan
10. Struktur latihan à tanggung jawab fasilitator proyek untuk membuat desain dan menyelenggarakan pertemuan yang mendukung semua aspek dari perubahan-perubahan (perubahan teknis, kultur, dan tingkah laku.

E. LANGKAH-LANGKAH REKAYASA ULANG

Secara singkat, langkah-langkah, pertemuan, dan workshop yang diperlukan untuk memperlancar prose tersebut dapat ditabelkan sbb. :

Pertemuan dan workshop untuk memperlancar BPR

LANGKAH	HASIL	PARTISIPAN
1.    Membuat Kerangka Proyek
Konsep kerangka proyek	·         Keputusan untuk terus ·         Mengubah organisasi ·         Konsep pernyataan kerangka	·         Tim analis ·         Manajer bisnis kunci
Membuat pernyataan kerangka	Validasi pernyataan kerangka	Tim analis
Mengusulkan proses proyek	Rencana proyek	Manajer bisnis kunci
Kontrak dengan sponsor	Persetujuan untuk terus	·         Sponsor eksekutif ·         Direktur proyek
2.    Menciptakan Visi, Nilai, dan Tujuan
Persiapan pertemuan perdana	·         Rencana pertemuan perdana ·         Perincian rencana hasil ·         Agenda teknik ·         Rencana workshop	Tim inti proyek
Pertemuan perdana	Rencana peserta workshop	·         Tim pelengkap proyek ·         Sponsor eksekutif ·         Pihak terkait lainnya
Pertemuan soal visi	Data untuk pernyataan kerangka dasar	Tim pelengkap proyek
Memutuskan visi, nilai, dan tujuan	Pernyataan visi, nilai, dan tujuan secara final	Mereka yang menciptakan visi
3.    Membuat Desain Baru Mengenai Operasi Bisnis
Perencanaan sesi cetak biru	·         Perincian rencana hasil ·         Agenda teknik ·         Rencana workshop	Tim inti proyek
Sesi cetak biru	Data untuk cetak biru	Sub-tim proyek terkait
Persetujuan cetak biru	·         Finalisasi cetak biru ·         Rencana langkah lanjut	Tim lengkap proyek
4.    Pembuktian Konsep
Tentukan kebutuhan pembuktian konsep	Keputusan kebutuhan dan tipe pembuktian  konsep	Tim pelengkap proyek
·         Pilih pendekatan pembuktian ·         Kembangkan kebutuhan dan rencana pembuktian	Rencana implementasi
Hasilkan pernyataan keuntungan yang diperoleh	Konsep pernyataan keuntungan	Tim pelengkap proyek
Rekomendasi tindak lanjut		Tim penguji
5.    Merencanakan Implementasi
Rencana sesi perencanaan implementasi	·         Perincian rencana hasil ·         Agenda teknik ·         Rencana workshop	Tim inti proyek
Sesi perencanaan implementasi	Data untuk rencana implementasi	Tim pelengkap
Hasilkan rencana implementasi	Rencana final implementasi	Tim pelengkap proyek
6.    Perolehan Persetujuan Implementasi
Kembangkan strategi persetujuan proses	Strategi terperinci untuk memperoleh persetujuan	Tim inti proyek
7.    Implementasi Perubahan Desain
Pertemuan berkala secara berkala	Laporan kemajuan	Tim pelengkap proyek
Rayakan keberhasilan	·         Rencana perbaikan ·         Pemecahan masalah ·         Rencana pelaksanaan pesta	Pihak lain terkait
Lakukan kritik refleksi	·         Perbaikan cetak biru ·         Perubahan operasi bisnis	·         Tim lengkap proyek ·         Grup / tim bisnis
8.    Transisi
Ke continuous improvement state	Perubahan operasi bisnis	Grup / tim bisnis

Sekian artikel tentang Pengertian dan Ruang Lingkup Proses Bisnis Menurut Para Ahli. Semoga bermanfaat.

Daftar Pustaka

• Hollander, Anita S, Accounting, Information Technology, and Solution Bisnis, McGraw Hill 
• Charles T. horngen, Pengantar Akuntansi di Indonesia, Salemba empat, Jakarta 
• Joseph W. Wilkinson, Accounting and Information Systems, John Wiley and Sons 
• Raymond McLeod, Management Information Systems, Prentice Hall 
• Jogiyanto. HM, Pengantar Teknologi Informasi, Andi Offset, Yogyakarta 
• Jogiyanto. HM, Sistem Analis dan Desain Pendekatan Terstruktur, Teori dan Aplikasi Bisnis, Andi Offset, Yogyakarta