Tujuan, Manfaat dan Contoh Pengembangan Produk Menurut Ahli

Tujuan, Manfaat dan Contoh Pengembangan Produk Menurut Ahli - Produk dirancang untuk dibuat, seringkali disebut desain-untuk-siklus hidup di mana produksi, distribusi, dan akhirnya penghancuran produk dipertimbangkan agar sedapat mungkin memenuhi kebutuhan pelanggan. Siklus hidup yang lebih singkat akibat persaingan yang semakin ketat, khususnya dalam aspek lingkungan dan kesehatan, telah memfokuskan banyak perhatian pada proses pengembangan produk dan jasa baru.

VARIASI PRODUK

Dalam usaha menarik dan mempertahankan pelanggan yang ilusif dan cerdas, perusahaan menggantungkan upayanya pada penawaran prouk atau jasa yang sangat ter-customized. Strategi mass customization baru-baru ini diadopsi oleh segelintir perrusahaan sukses.

TUJUAN PENGEMBANGAN PRODUK BARU

Ada dua tujuan utama yang harus ditetapkan dalam langkah awal pengembangan produk atau jasa baru apapun :

• Persyaratan produk atau jasa sebagaimana yang ditentukan oleh professional pemasaran dan desain
• Persyaratan proses yang ditentukan oleh orang-orang yang bertugas dalam produksi atau penyampaian produk atau jasa

Kerja sama dan kerja tim untuk merancang produk atau jasa dan proses secara bersama-sama merupakan kunci keunggulan kompetitif kompetitif yang nyata.

image source: www.linkedin.com

baca juga:

• Karakteristik dan Contoh Kasus Rekayasa Ulang yang Berhasil

• Pengertian dan Ruang Lingkup Proses Bisnis Menurut Para Ahli

• Pengertian Batasan Bisnis, Risiko, dan Pengendalian Bisnis

KOMPONEN-KOMPONEN ORGANISASI

Sangat bermanfaat bila mengggunakan pandangan yang lebih tinggi tingkatannya terhadap proses-proses yang ada dalam organisasi. Sebagian besar dapat dibagi menjadi dua elemen berbeda yaitu :

• Front office àfront-room
• Back office à back-room

Sangat penting mengenal perbedaan keduanya dalam hal desain dan manajemen.

FRONT-OFFICE

Pelanggan dan organisasi saling ‘bertemu’ di front-office. ‘Pertemuan’ terjadi di mana organisasi dan pelanggan berhubungan .  Hal  ini mungkin dilakukan melalui orang atau teknologi. Armada pejual, telepon dan ATM merupakan contoh-contoh saluran pertemuan jasa. Personil jasa, memainkan peranan dalam front office yang sama besarnya dengan personil penjualan dalam sebuah toko. Dalam organisasi jasa, front-office seringkali lebih besar daripada back office, sementara perusahaan manufaktur malah kebalikannya. Proses dan system pendukung harus berfokus pada peningkatan kemampuan pelanggan dan staff untuk mencapai pertukaran yang memuaskan.

BACK-OFFICE

Merupakan jasa penyampaian dan pendukung front office. Tidak berarti back office kurang penting. Keduanya saling mendukung. Dalam back office, unsure kuncinya adalah skedul atau informasi permintaan, setiap material yang dibuutuhkan untuk menghasilkan produk yang diinginkan.

KETERKAITAN FRONT-OFFICE / BACK-OFFICE

Keterkaitan antara pelanggan dan ffront office dan pada gilirannya front office dan back office perlu dilaksanakan secara halus dan efektif, bila memungkinkan keterkaitan antara front office dan back office harus transparan bagi pelanggan. Jika muncul masalah maka harus ditangani secara cepat, pelanggan dipuaskan dan karenanya dapat dipertahankan.

Ada sejumlah pertimbangan yang berlaku bagi semua bagian system operasional, yaitu :

• Lead time dalam proses – berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan?
• Manajemen kapasitas – apakah sumberdayanya memadai, dantidak berlebihan?
• Manajemen persediaan – di mana stok harus ditempatkan selama proses ?
• Manajemen kualitas – bagaimana seharusnya menangani kualitas?
• Pengukuran prestasi - bagaimana proses berlangsung dan bagaimana menyempurnakannya?

MANAJEMEN KAPASITAS, PERSEDIAAN, DAN KUALITAS

Dalam istilah operasi, permintaan dan penawaran seringkali disebut load dan kapasitas :

• Load merupakan permintaan yang ditempatkan pada system operasional, atau permintaan yang telah dimasukkan ke dalam sistem
• Kapasitas merupakan kemampuan system operasional untuk menangani permintaan, atau kemampuan untuk memenuhi load.
• Output adalah tingkat actual di mana load sedang diproses. Jika perusahaan sepenuhnya dipenuhi dengan load, maka output aka sama dengan kapasitas efektif.

MANAJEMEN KAPASITAS

Dalam mengelola kapasitas, ada tiga strategi generik yang sering ditetapkan :

• Level – yaitu operasi mempertahankan outputnya pada tingkat konstan tertentu dan menggunakan stok dan manipulasi permintaan untuk menyeimbangkanload dalam system. Contoh operasi dokter.
• Chase – di mana kapasitas berubah-ubah untuk memenuhi perubahan permintaan.
• Coping – salah satu cara untuk mengelola penawaran dan permintaan adalah mengatasinya. Jika permintaan melebihi kapasitas dan organisasi yang menyampaikan produk atau jasa harus mengatasi situasi. Kunci strategi coping adalah memahami apa yang diprioritaskan untuk disampaikan system tersebut dan di mana kemungkinan terjadi kegagalaan dengan dampak paling kecil.

MANAJEMEN PERSEDIAAN

Persediaan dapat digunakan untuk meningkatkan tingkat layanan pelanggan, melindungi operasi dri kekacauan pasokan, meningkatkan fleksibilitas dan memanfaatkan diskon kuantitas (pembelian dalam jumlah besar). Kerugiannya adalah bahwa persediaan sangat mahal, baik dalam biaya kesempatan maupun bioaya administrasi dan penanganan.

Jenis-jenis utama persediaan dapat dikategorikan sebagai berikut :

• Persediaan Bahan Mentah (PBM) – biasanya disediakan untuk mencegah terjadinya gangguan dalam pasokan
• Barang Dalam Proses (BDP) – tanpa BDP tidak aka nada produksi dan sementara banyak program perbaikan yang mengajarkan produksi tanpa persediaan atau persediaan nol. JEDI (Just Enough Desirable Inventory) untuk menggambarkan kebutuhan persediaan yang mencakup pula keinginan bahwa persediaan tersebut harus diminimalkan.
• Persediaan Barang Jadi (PBJ) – disediakan untuk mengatasi fluktuasi permintaan, mencegah terjadinya gangguan pasokan, dan untuk memenuhi permintaan pelanggan ‘off the shelf’. Untuk memenuhi permintaa ‘off the shelf’, tingkat persediaan akan ditentukan oleh tingkat layanan pelanggan yang ditargetkan, biasanya dikenal dengan istilah first pick availability, yaitu proporsi pesanan pelanggan yang tersedia pada saat yang dibituhkan.

Penambahan persediaan dikelola dalam berbagai cara :

• Periode pemesanan ulang – di mana pesanan baru ditetapkan pada periode waktu spesifik dengan kuantitas pesanan yang tergantung pada tingkat persediaan saat ini.
• Tingkat pemesanan ulang – di mana persediaan baru hanya dipesan bila tingkatnya berada di bawah tingkat yang telah ditentukan sebelumnya, dengan kuantitas pesanan yang akan segera ditentukan.
• Material Requirements Planning (MRP) – merupakan penentuan fase waktu kebutuhan persediaan yang didasarkan pada disagregasi produk jadi ke dalam setiap komponennya.

Logistic dan jaringan pasokan

Logistic mencakup semua aspek penyimpanan dan pemindahan orang dan material antar Negara, tantar tempat, dan dalam suatu tempat tertentu. Logistic merupakan bidang penting yang perlu dipertimbangkan semua operasi. Bagaimana cara terbaik suatu operasi membawa input yang dibutuhkan ke tempat dibutuhkannya dan setiap baranng jadi atau penumpang ke lokasi yang diinginkan.

Virtual inventory

Merupakan filosofi yang banyak memanfaatkan teknologi informasi. Persediaan total suatu organisasi dikelola seolah-olah ada gudang tunggal yang besar meskipun secara fisik gudang tersebut  terletak di tempat-tempat yang lokasi geografisnya tersebar.

MANAJEMEN KUALITAS

Total Quality (TQ), kadangkala disebut TQM,TQC,TQE

Konsep ini telah menjadi prioritas sebagian besar organisasi, yaitu sebagai alat untuk:

• Menyempurnakan layanan pelanggan
• Mengurangi biaya

Biaya Kualitas

Biaya-biaya ini dapat dikategorikan sebagai berikut :

1. Biaya kegagalan yang terdiri dari biaya-biaya yang ditimbulkan akibat :

• Sisa bahan dan pengerjaan ulang – di mana produk dan jasa harus dikerjakan lagi untuk kedua kalinya guna membetullkan kesalahan yang terjadi.
• Klaim garansi – di mana produk dan jasa yang disediakan gagal memenuhi janji yang dinyatakan dan para pelanggan mengklaim kompensasi kembali melalui system garansi yang memerlukan biaya untuk merealisasikan.
• Keluhan pelanggan – jika pelanggan mengeluh, mereka mengkonsumsi waktu dan sumber daya staf organisasi
• Kehilangan goodwill pelanggan – di mana pelanggan menjadi kecewa terhadap organisasi dan kemungkinan cenderung akan membeli dari pesaing di masa mendatang.

2. Biaya penilaian

• Inspeksi – biaya-biaya yang berkaitan dengan usaha menginspeksi barang-barang untukk mengidentifikasi tingkat kualitasnya.
• Pengukuran – biaya-biaya pengukuran secara actual tingkat kualitas suatu opersai secara keseluruhan.
• Pengujian – biaya-biaya untuk menguji produk dan jasa, termasuk pula biaya mengkonsumsinya

3. Biaya pencegahan

• Pelatihan – biaya-biaya melatih karyawan
• Pekerjaan desain awal – yang dipresepsikan lebih mahal daripada yang dilakukan saat ini, meskipun bila dilakukan dengan benar, biaya dapat dikurangi.

4. Factor psikologis atau hassle factor – kerapkali biaya yang paling sulit diukur adalah pengaruh buruk dari kualitas rendah dan masalah yang menyertainya terhadap staf à staf yang bermoral rendah dan stress dapat menyebabkan penurunan kualitas jasa.

System Kualitas

Dalam beberapa tahun terakhir , standar bagi system kualitas semakin penting seiring dengan banyaknya pemerintah dan bisnis swasta di seluruh dunia yang menspesialisasikannya ketimbang menggunakan standar mereka masing-masing. International Standart Organization menetapkan ISO9000 sebagai standar internasional yang mengatur operasi system kualitas suatu perusahaan.

Statistical Process Control (SPC)

SPC memberi tekanan lebih pada proses daripada produk, dan peranan utamanya adalah untuk  memberikan umpan balik mengenai kondisi operasi prooses dan dnegan demikian memungkinkan usaha eliminasi setiap kesalahan dalam proses.

PENGUKURAN KINERJA

Semua organisasi bertujuan agar dapat sangat efektif, sangat efisien, dan sangat adaptif. Apabila efektifitas didefinisikan sebagai ‘melakukan sesuatu yang benar’ dan efisiensi sebagai ’melakukan sesuatu dengan benar’ maka idealnya suatu perusahaan harus ‘melakukan sesuatu yang benar dengan benar’.

Perusahaan-perusahaan yang sangat efisien tetapi tidak efektif akan mati terlebih dahulu di pasar;mereka sama sekali tidak punya cara untuk memperlambat kematian.
Mengukur kinerja merupakan kunci untuk menjadi efektif dan efisien, jika tidak berarti tidak melakukan pengelolaan.

Pengukuran dan Target (Sasaran)

Sasaran merupakan unsur penting dalam memotivasi kinerja dan ussaha perbaikan. Sasaran harus menekankan kebutuhan akan perbaikan dan inovasi secara berkesinambungan, dan sasaran perbaikan tahunan harus melengkapi setiap ukuran absolute. Perlu memahami dampak sasaran efisiensi terhadap sasaran lainnya dalam system tersebut seperti tingkat kualitas. Mis. mengurangi biaya staf di toko, mungkin menyebabkan penurunan layanan pelanggan karena tidak cukup staf untuk melayani jumlah pelanggan yang besar. Dalam situasi ini, beberapa pelanggan mungkin jemu dan beralih ke perusahaan lain.

Segala sesuatu yang terjadi dalam proses dapat ditempatkan dalam salah satu di antara dua kategori berikut :

• Value adding
• Non-value adding

Dalam merancang setiap proses baru, organisasi harus berusaha menjamin bahwa value adding activities-nya dilakukan secara efisien dan bahwa proses tersebut memiliki non-value adding activities minimum. Ukuraan yang bermanfaat untuk diterapkan dalam merancang suatu proses guna memantau kinerja adalah efisiensi throughput.

Efisiensi Throughput

Efisiensi troughput merupakan indicator kunci dari efisiensivalue adding organisasi dan didefenisikan sebagai berikut :
                                                               Waktu isi pekerjaan (work content time)
            Efisiensi throughput        = ________________________________  x 100 %
                                                            Total waktu dalam sistem

Membentuk Sistem Pengukuran Kinerja

Kaplan dan Norton mengembangkan suatu teknik untuk membentuk serangkaian ukuran kinerja yang dikenal dengan ‘balanced score card’. Score card  tersebut , biasanya antaar 15 – 20 ukuran level tinggi yang berbeda, dibagi menjadi empat kategori :

• Finasial : misalnya profitabilitas, aliran kas, pangsa pasar, return on investment.
• Pelanggan : misalnya kepuasan pelanggan, kinerja penyampaian, retensi pelanggan
• Internal : misalnya perputaran persediaan, ruang yang dipergunakan, tenaga kerja yang dipergunakan.
• Inovasi dan pembelanjaan ; misalnya tingkat kemajuan teknologi, jumlah proyek bersama.

Manajemen harus memilih ukuran-ukuran kunci dalam setiap kategori dengan menetapkan tujuan dalam rangka mendukung strategi bisnis mereka kemudian menentukan ukuran-ukuran untuk mendukung pencapaian tukuan tersebut.

Ukuran-ukuran lain yang membantu memfokuskan perhatian adalah :

• Analisis profitabilitas pelangggan- pelanggan mana yang paling menguntungkan, dan barangkali, pelanggan mana yang menghabiskan uang perusahaan?
• Analisis profitabilitas produk/jasa- produk dan jasa mana yang palaing menguntungkan (mana yang paling merugikan)?- ini bermanfaat khususnya jika ingin mengurangi variasi produk.

Sekian artikel tentang Tujuan, Manfaat dan Contoh Pengembangan Produk Menurut Ahli. Semoga bermanfaat.

Daftar Pustaka

• Hollander, Anita S, Accounting, Information Technology, and Solution Bisnis, McGraw Hill 
• Charles T. horngen, Pengantar Akuntansi di Indonesia, Salemba empat, Jakarta 
• Joseph W. Wilkinson, Accounting and Information Systems, John Wiley and Sons 
• Raymond McLeod, Management Information Systems, Prentice Hall 
• Jogiyanto. HM, Pengantar Teknologi Informasi, Andi Offset, Yogyakarta 
• Jogiyanto. HM, Sistem Analis dan Desain Pendekatan Terstruktur, Teori dan Aplikasi Bisnis, Andi Offset, Yogyakarta
• Jogiyanto. HM, Sistem Informasi Akuntansi berbasis komputer, Andi Offset, Yogyakarta